Navigation – Plan du site
Dossier

Marianne et la gouvernante anglaise1Les systèmes politico-militaires français et britanniques à l’épreuve de la crise de Suez.

Marianne and the “British governess” : French and British political and military systems facing the Suez crisis.
Philippe Vial
Traduction de Robert A. Doughty
p. 42-50

Résumés

Marianne et la « gouvernante anglaise » : Les systèmes politico-militaires français et britanniques à l’épreuve de la crise de Suez.
En dépit de son caractère potentiellement décisif, l’analyse des systèmes politico-militaires est rarement menée pour elle-même. La crise de Suez ne fait pas exception, que ce soit en France ou au Royaume-Uni. L’analyse comparée du système politico-militaire des deux alliés permet pourtant une relecture inédite du déroulement de la crise comme de ses enjeux. Synthétisant les éléments aujourd'hui disponibles, cet article ne prétend pas fournir une étude définitive. Mais le dossier est désormais suffisamment étoffé pour que l’on puisse se demander si, malgré ses propres faiblesses, la « gouvernante anglaise » n’a pas imposé sa ligne de conduite à Marianne plus encore qu’on ne l’a dit.

Haut de page

Texte intégral

  • 1 On aura reconnu la célèbre image inventée par François Bédarida pour caractériser le suivisme de la (...)

126 juillet 1956 : Nasser nationalise par surprise le canal de Suez. Paris et Londres s’insurgent et envisagent immédiatement de recourir à la force. Faute de pouvoir agir immédiatement, les deux capitales acceptent l’ouverture de négociations, tout en débutant des travaux de planification opérationnelle. Après bien des péripéties, ils vont aboutir au déclenchement d’une intervention de grande envergure, fin octobre, en coordination secrète avec les Israéliens.

2En dépit de son caractère potentiellement décisif, l’analyse des systèmes politico-militaires est rarement menée pour elle-même. La crise de Suez ne fait pas exception, que ce soit en France ou au Royaume-Uni. Surtout, aucune étude n’a jamais envisagé le sujet à l’échelle des deux pays. Or, dans le cas d’une opération conjointe, spécialement quand elle est d’importance, la question de l’articulation des systèmes politico-militaires est cruciale. Difficile de travailler ensemble sans un minimum d’interopérabilité, tant dans les structures que dans les pratiques, qu’il s’agisse des autorités militaires ou des responsables politiques…

3Un constat qui ouvre un vaste champ de recherche, que l’on ne pourra ici que baliser. D’autant qu’il conduit à élargir le champ de la réflexion. Le système politico-militaire ne se limite pas, comme on l’entend classiquement, aux relations entre la toge et les armes. Celles-ci, dans le cas de la préparation, puis de la gestion d’une opération, sont largement conditionnées par le versant proprement militaire, trop souvent ignoré parce que réduit à sa dimension technique. Or, l’organisation de la planification opérationnelle, comme la manière dont elle est conduite, sont des révélateurs implacables du rapport de force entre alliés.

  • 2 Cette étude a été initialement publiée in Jean-Michel Guieu et Claire Sanderson dir., L’historien e (...)

4L’approche comparée des deux systèmes politico-militaires amène ainsi à une relecture politique inattendue du déroulement de la crise de Suez comme de ses enjeux. Synthétisant les éléments aujourd’hui disponibles, cette étude ne prétend pas fournir une analyse définitive. En particulier, elle laisse au second plan celle des contraintes politiques et diplomatiques. Mais le dossier est désormais suffisamment étoffé pour que l’on puisse se demander si, malgré ses propres faiblesses, la « gouvernante anglaise » n’a pas imposé sa ligne de conduite à Marianne plus encore qu’on ne l’a dit2.

Le politico-militaire de gouvernement : l’inorganisation française face à un système britannique sous tension, mais encore sous contrôle

  • 3 Keith Kyle, Suez: Britain’s End of Empire in the Middle East, London, I.B. Tauris, (1991), 2e éd. 2 (...)
  • 4 Anthony Gorst, « “A Modern Major General”: General Sir Gerald Templer, Chief of the Imperial Genera (...)

5Dès la fin juillet, les bases d’un dialogue institutionnel se mettent naturellement en place chez les Britanniques, en particulier avec la création de l’Egypt Committee3. Il réunit les principaux membres du Cabinet intéressés par la gestion de la crise et, en tant que de besoin, les autorités militaires concernées. Si ils n’assistent pas à toutes ces réunions, les membres du Chiefs of Staff Committee (COS), mais aussi le commandant en chef du corps expéditionnaire, le général Keightley, vont régulièrement y être conviés, tout comme aux réunions du Cabinet4. Le fait n’a rien d’exceptionnel : la tradition britannique repose sur des relations de confiance entre civils et militaires, que l’on ne retrouve pas aussi facilement de ce côté-ci de la Manche. L’appartenance commune à l’establishment, qui se nourrit en particulier d’une fréquentation des mêmes public schools, est un premier facteur essentiel de cohésion. Inscrit dans l’histoire, le service de la Couronne en est un autre. Il pousse au dépassement de l’opposition des armes et de la toge quand celle-ci, en France, s’est longtemps nourrie d’un distinguo entre le service de l’état, de la nation ou de la patrie, et celui du régime.

  • 5 C’est notamment le cas fin juillet (Gorst, op. cit., p. 36) et fin octobre : William Jackson (Gener (...)
  • 6 Jackson and Bramall, op. cit., p. 298 ; Gorst, op. cit., p. 30 ; Michael J. Cohen, « Politics and M (...)
  • 7 Gorst, op. cit., p. 41 ; Cohen, op. cit., p. 221 et p 228-229.
  • 8 Cohen, ib. ; Sue Onslow, « Julian Amery and the Suez Crisis », in Philippe Vial, Georges-Henri Sout (...)

6Cet acquis n’empêchera pas le développement de profonds clivages chez les responsables britanniques. Signe du malaise, Eden devra rappeler à l’ordre a plusieurs reprises les chefs d’état-major et Keightley, soulignant qu’il ne peut accepter aucune interférence politique de leur part dans la gestion de la crise5. De ce point de vue l’opposition militante à toute intervention du First Sea Lord and Chief of Naval Staff, l’amiral Mountbatten, reste emblématique. A l’inverse, les autorités militaires se plaindront amèrement du manque de clarté de la politique suivie et des ingérences des responsables gouvernementaux dans la planification, puis la conduite des opérations6. La gestion de la crise révèlera ainsi l’existence de graves dysfonctionnements du système politico-militaire. La négociation de l’option israélienne, à partir de la mi-octobre, se fera en-dehors de ce cadre, aboutissement d’une dynamique qui a vu Eden développer une politique distincte de celle menée par le Cabinet, appuyée sur le Foreign Office et le COS7. Dans cette perspective, le MI 6 sera l’un des outils essentiels du Prime Minister, non sans que ce service mène, de son côté, une politique largement autonome8.

  • 9 Kyle, op. cit., p. 135-136 ; Cohen, ib.
  • 10 Grove and Rohan, op. cit., p. 107-109.
  • 11 Cohen, op. cit., p. 223.

7Les auteurs britanniques mettent l’accent sur ces failles, allant jusqu’à parler d’une véritable faillite du système décisionnel national, dans le cadre d’une analyse qui dépasse la seule dimension politico-militaire. Mais jusqu’à la mi-octobre, le Cabinet et l’Egypt Committee demeurent les lieux d’une gestion collective de la crise que prolonge, en tant que de besoin, la convocation de réunions ad hoc. A chaque étape décisive, les autorités militaires britanniques peuvent ainsi faire valoir leur point de vue au plus haut niveau. Quand éclate la crise, le soir du 26 juillet, les chefs d’état-major participent à la réunion improvisée du Cabinet qui se tient a Downing Street. Leur opposition résolue à toute intervention immédiate emporte la décision9. De même, le 7 septembre, la rencontre des chefs d’état-major et de Keightley avec le Prime Minister se révèle déterminante. Emmenés par Mountbatten, les militaires plaident avec succès contre un débarquement à Alexandrie (plan « Mousquetaire »). L’après-midi même, le Cabinet entérine le changement10. Le 14, le nouveau plan, visant directement le canal (« Mousquetaire révisé »), n’est adopté par l’Egypt Committee qu’après avoir été présenté par Keightley11. Jamais les chefs militaires français ne bénéficieront de pareilles occasions.

  • 12 Philippe Vial, « Le groupe et le système : les chefs militaires français et la crise de Suez », in (...)

8Il n’existe en effet aucune structure équivalente à l’Egypt Committee, de l’autre côté de la Manche, alors même que, pendant toute la crise, le Comité de défense nationale n’est jamais convoqué12. Le souci de se prémunir contre les fuites, celui également d’éviter que les divisions de l’équipe gouvernementale ne soient exposées au grand jour, est à l’origine de cette décision stupéfiante. Il n’y a ainsi aucune structure permanente de gestion de crise. En-dehors du conseil des ministres ou, a la différence de ce qui se passe outre-Manche, les autorités militaires ne peuvent être conviées, seules des réunions ponctuelles y pourvoient, qui n’associent jamais l’ensemble des responsables gouvernementaux et militaires concernés.

  • 13 Vial, « Le groupe et le systeme… », op. cit.
  • 14 Ib.

9Le chef d’état-major général des forces armées, le général d’armée Ély, s’il rencontre régulièrement le ministre de la Défense, sera reçu seulement à la mi-octobre par le président du Conseil13. Et il ne le reverra que début novembre ! Un constat de carence que l’on peut élargir aux autres grands responsables militaires, en premier lieu les chefs d’état-major d’armée et le commandant en chef du corps expéditionnaire français. Seul le major général des forces armées, le général de division aérienne Challe, déroge à cette situation car chargé du dossier de la coopération militaire avec les Israéliens. A cette exception près, le dialogue politico-militaire est d’ordinaire cantonné aux murs de l’Hôtel de Brienne, au grand bénéfice de son hôte, le très politique Maurice Bourges-Maunoury14.

  • 15 Bernard Chantebout, L’organisation générale de la Défense nationale en France depuis la fin de la S (...)
  • 16 Vial, « Le groupe et le système… », op. cit.

10Un état de fait qui repose sur une pratique emblématique de la Quatrième République15. Depuis juillet 1948, à l’exception des débuts du ministère Mendès France, chaque nouveau président du Conseil délègue ses responsabilités en matière de direction de la Défense au ministre éponyme. Dicté par le pragmatisme, cet aménagement a conduit à un véritable détournement de la constitution. Alors que celle-ci faisait du chef du gouvernement la clé de voûte du système politico-militaire, cette fonction est désormais dévolue au ministre de la Défense, jusqu’alors cantonné à des tâches de gestion, en théorie du moins. Durant toute la crise, Maurice Bourges-Maunoury, va exploiter à fond les marges de manoeuvre considérables que lui donne cette situation16.

  • 17 Gilbert Pilleul, « Les méthodes de travail du général de Gaulle », in Institut d’histoire du temps (...)
  • 18 Vial, « Le groupe et le système… », op. cit.

11Ce rôle pivot est accru par la combinaison de deux facteurs. A l’instar du Prime Minister, le chef du gouvernement français est dépourvu de toute expertise militaire propre. Alors que de Gaulle, à la Libération, s’était doté d’un cabinet militaire17, les présidents du Conseil de la Quatrième République n’ont pas retenu l’innovation. Guy Mollet a certes embauché le général de corps d’armée Paul Grossin en tant que chargé de mission. Mais il s’agit d’une mesure de circonstance, dont il reste aujourd’hui difficile d’apprécier la portée. L’ancien secrétaire général militaire de la Présidence de la République sous Vincent Auriol semble comme invisible durant la gestion de cette crise18.

  • 19 Philippe Vial, La mesure d’une influence. Les chefs militaires et la politique extérieure de la Fra (...)
  • 20 Chantebout, op. cit., p. 142-143.

12Deuxième point, la faiblesse de l’organisation collective19. Contrairement à ce qui avait été institué par de Gaulle à la fin de la guerre, le Comité de défense nationale n’est plus le lieu du dialogue politico-militaire, réunissant, sous l’autorité du chef de l’état et du gouvernement, les principaux responsables gouvernementaux et les grandes autorités militaires. La Quatrième République en a fait un conseil des ministres spécialisé, ou les représentants des forces armées ne sont conviés qu’en cas de besoin. Or, il n’a pas été institué, en compensation, de structure spécialisée permanente. Et il n’est pas dans la tradition française de créer des organes ad hoc pour répondre aux nécessités des événements, à l’instar des committees britanniques. Ainsi, c’est seulement à la fin du conflit indochinois, alors que la bataille de Dien Bien Phu était déjà bien engagée, qu’a été institué un « comité restreint de guerre »20.

  • 21 François Lafon, « Guy Mollet et la gestion de la crise : le style et la manière », in Vial, Soutou, (...)

13La pratique gouvernementale de Guy Mollet constitue un dernier facteur aggravant. Elle explique la faiblesse de ses contacts directs avec les chefs militaires, détaillée plus haut. A ses yeux, chaque ministre est pleinement responsable de son domaine : le président du Conseil n’a pas à s’en mêler21. Une vision des choses qui rencontre le souci de cloisonnement propre à toute opération secrète, comme les habitudes de la Résistance.

  • 22 Vial, La mesure d’une influence, op. cit., vol. II, chap. IV : « La vision des publicistes : une no (...)
  • 23 Benoît Durieux (lieutenant-colonel), Relire De la Guerre de Clausewitz, Paris, économica, 2005, p. (...)

14Il faut également y voir une manifestation de la tradition républicaine française, de l’une de ses déclinaisons en tout cas22. Si l’armée n’est qu’un instrument aux mains du politique, la préparation de sa mise en œuvre relève de considérations techniques dont le chef du gouvernement n’a pas à se mêler. Il dispose pour cela d’un ministre spécialisé, qui coiffe les trois secrétaires d’état aux forces armées. Surtout, cette vision théorique fait abstraction des logiques et des exigences du dialogue politico-militaire qui, comme l’a établi Clausewitz, se caractérise par une interpénétration constante des deux champs le constituant23. L’opposition radicale entre les dimensions techniques et politiques est ainsi fondamentalement erronée car elle procède d’une exigence de principe, celle de la subordination des armes à la toge, et non de la prise en compte du réel. La méconnaissance de cette dimension fondamentale, côté français, va permettre aux Britanniques de faire main basse sur la conduite de la planification opérationnelle et leur donner un avantage décisif au moment du dénouement.

La planification opérationnelle sous contrôle britannique

  • 24 Cohen, op. cit., p. 220.
  • 25 Gorst, op. cit., p. 35.
  • 26 Maurice Amman (contre-amiral), La Défense nationale britannique, 1er août 1958, spécialement p. 10 (...)
  • 27 Gorst, op. cit., p. 36 ; Jean de Préneuf et Philippe Vial, « L’envers du décor : la coopération fra (...)

15Quand la crise éclate, l’heure est immédiatement à la fermeté de part et d’autre de la Manche. Mais les Britanniques sont incomparablement mieux armés que les Français pour relever le défi que représente le montage d’une intervention militaire de grande envergure. Depuis l’automne 1955, ils ont travaillé avec les Américains à divers scénarios d’intervention contre l’agresseur en cas de nouvel affrontement israélo-égyptien24. Par ailleurs, ils disposent d’une première planification nationale pour une guerre limitée contre l’Egypte, qui vient d’être réalisée, dans le cadre de la Defence Policy Review en cours, par le Joint Planning Staff25. Grâce à cette structure permanente dépendante du COS qui, depuis 1936, rassemble plusieurs équipes interarmées de planners, ils possèdent l’outil pour aller immédiatement plus loin26. La combinaison de l’ensemble leur permet de produire, début août, un premier plan d’opérations, l’Outline Plan, dont ils refusent de donner communication aux Français27.

  • 28 Kyle, op. cit., p. 176-177 ; Amman, La crise de Suez, op. cit., 30 juillet, 13 et 23 août, 10 septe (...)

16Ces derniers encaissent, pas seulement parce que – comme on le souligne d’ordinaire – ils reconnaissent la prééminence britannique dans la zone où sont prêts à tout pour entraîner leurs partenaires dans l’aventure. Très offensif sur le plan politique, Paris n’a pas les moyens de ses ambitions en matière de planification opérationnelle. La circulation de l’information n’est pas sécurisée dans le camp français, comme le pointent sans fard les Britanniques : en dépit d’améliorations notables, le problème demeurera chronique28. Surtout, à la différence de leurs partenaires, dont c’est traditionnellement l’un des points forts dans la gestion des affaires publiques, les Français n’ont pas l’acquis d’un travail préalable en la matière. Et il n’existe pas, à Paris, de structure interarmées équivalente au Joint Planning Staff. Traditionnellement chargés d’élaborer les plans d’opérations, les 3e bureaux des états-majors d’armée français opèrent séparément, sous la houlette seulement occasionnelle de celui de l’état-major général des Forces armées. Quand les Britanniques opèrent de manière intégrée, les Français peinent à coordonner leurs efforts.

  • 29 Ély, op. cit., 30 juillet.
  • 30 Une enquete précise a ce sujet reste a faire : premiers éléments chez Philippe Vial, « Á l’épreuve (...)
  • 31 Amman, op. cit., 8 août.

17« Le général a pu constater que l’EMFA n’était pas adapté à son rôle », note son chef dès le 30 juillet. « Les travaux ont tous un caractère analytique et, une fois de plus, [le général] constate que la synthèse n’est pas faite à son échelon »29. De fait, les états-majors français semblent se contenter de recenser les moyens disponibles de ce côté-ci de la Manche, sans chercher à produire eux-mêmes leurs propres plans d’opérations. D’autant que ce seul travail d’inventaire ne va pas sans difficultés30. C’est ce que constate l’attaché naval à Londres, le contre-amiral Amman, de passage chez le ministre, le 4 août. « Mr Bourges-Maunoury est manifestement préoccupé et mécontent d’être obligé, dit-il, de compter lui-même, presque une à une, les cartouches dont nous pourrions avoir besoin »31.

  • 32 Vial, « Le groupe et le système… », op. cit.

18Au final, ce ne sera pas projet contre projet, mais une discussion de celui des Britanniques… Cette répartition des rôles paraît être allée de soi, comme une conséquence du leadership opérationnel spontanément concédé par les Français des la fin juillet32. Le rapport de forces était certes favorable aux Britanniques, spécialement sur le plan aérien : les bases de la RAF à Chypre, combinées aux porte-avions modernes de la Royal Navy, conférait à Londres un avantage incontestable. Mais la contribution française n’avait rien de dérisoire, au contraire. Et, dans une situation infiniment moins favorable, le général de Gaulle avait su, durant la guerre, se montrer un partenaire exigeant des Britanniques…

19La concession opérée fin juillet s’apparente à un véritable abandon de souveraineté et traduit une faute politique majeure. Issu de la Résistance, le gouvernement Guy Mollet ignore tout des implications politiques de la planification opérationnelle. Mais, à aucun moment, les autorités militaires françaises ne semblent avoir tiré la sonnette d’alarme. Leur manque d’expérience en matière de coopération interalliée se révèle de manière criante, qui doit sans doute être rapporté au rôle mineur joué par la France après juin 1940. Il n’avait rien pour inciter les Britanniques à imaginer autre chose qu’une coopération du fort au faible.

  • 33 Préneuf et Vial, op. cit.
  • 34 Amman, op. cit., 8 août ; Kyle, op. cit., p. 175.

20Début août, les Français sont donc simplement conviés à participer aux travaux de planification engagés par les Britanniques33. Pire, ils éprouvent initialement des difficultés à fournir les officiers nécessaires. Ce n’est qu’à partir du 9 août que les Français sont totalement associés au travail des planners, soit deux semaines après le déclenchement de la crise ! Un constat pour le moins paradoxal à l’heure où Paris presse Londres d’agir... Dans ces conditions, faut-il s’étonner que les chefs d’état-major britanniques laissent sans suite la demande de leurs homologues français que les planners viennent à Paris leur présenter le plan en préparation34 ?

  • 35 Ib.
  • 36 Amman, op. cit., 15 août.

21Quand le plan se cristallise, peu avant la mi-août, les autorités françaises laissent passer l’occasion d’intervenir, avant que celui-ci n’ait été officiellement présenté au comité des chefs d’état-major britanniques35. En dépit de l’intervention pressante de l’attaché naval français à Londres, rien ne bouge. De fait, quand « Mousquetaire » est dévoilé aux responsables militaires français de l’opération, le 15 août, ceux-ci ne peuvent que l’entériner. C’est en vain que Barjot remet sur la table l’alternative Port Saïd / Port Fouad36.

  • 37 Préneuf et Vial, op. cit.
  • 38 Ib.

22Début septembre, la révision de « Mousquetaire » est de la même manière imposée aux Français37. L’abandon d’Alexandrie comme objectif du débarquement, le recentrage sur le canal de l’opération, correspondent certes aux attentes de nombreux responsables à Paris. Mais le principe d’une longue campagne aérienne préliminaire est très loin d’emporter leur enthousiasme. Pour autant, les autorités françaises sont de nouveau obligées d’accepter les volontés britanniques, faute d’être intervenues au préalable, lors des travaux de planification. Depuis le départ, Londres s’est donné les moyens de contrôler le processus et Paris a laissé faire. Aux yeux de la majorité des responsables français, l’essentiel n’est pas dans le détail des plans, mais dans la décision de les mettre en oeuvre, qui permet d’agir. A ce moment-là, nécessité fera loi, et la furia francese, alliée au système « D », pourvoira au reste38.

  • 39 Vial, « Le groupe et le système… », op. cit.
  • 40 Préneuf et Vial, op. cit., mais aussi Philippe Vial, « Le porte-avions, condition de l’autonomie st (...)

23Finalement, c’est en sortant du cadre allié que les Français reprennent la main et relancent l’option militaire39.à la mi-octobre, ils débordent leurs partenaires britanniques en imposant la participation israélienne. Dans ce contexte, le dialogue gouvernemental comme la planification opérationnelle échappent en partie au cadre officiel et à ses rigidités. Mais c’est une victoire à la Pyrrhus... à peine lancées, fin octobre, les opérations sont menacées d’être interrompues. Et, le 6 novembre, Londres impose leur arrêt. Compte tenu des choix initialement posés, tant sur le plan politique que sur celui de la planification opérationnelle, les Français se sont révélés incapables de faire cavalier seul40. Ni la possibilité d’une opération aéroportée le long du canal, en lien avec les Israéliens, ni celle d’un débarquement anticipé des seules forces françaises n’ont résisté à la réalité du rapport de force cristallisé depuis juillet.

  • 41 Ib.

24Au moment critique, Paris a été rattrapé par ses choix initiaux, celui d’avoir abandonné le leadership opérationnel à Londres, comme de s’être lancé dans l’aventure sans avoir ses moyens. Moyens matériels en premier lieu : l’absence de porte-avions moderne interdit ainsi toute véritable autonomie stratégique au moment crucial41. Mais aussi capacités à travailler en coalition : les Britanniques ont une expérience en la matière, qui fait cruellement défaut aux Français. Si ces derniers maîtrisent les niveaux tactiques et opératifs, il n’en va pas de même pour le politico - stratégique. En la matière, le passif du dernier conflit mondial demeure.

25Imposée par les Français, l’entrée dans le jeu des Israéliens a permis l’intervention militaire. En apparence, Paris a ainsi spectaculairement rompu avec le suivisme qui avait caractérisé son dialogue politique avec Londres dans les années trente. Pourtant, l’étude croisée des systèmes politico-militaires révèle une réalité toute autre. Les carences nationales ont placé le camp français dans un état de faiblesse chronique vis-à-vis de son partenaire britannique, jouant un rôle méconnu et sous-estimé dans l’échec final. Face au professionnalisme de la « gouvernante anglaise », même entaché de limites bien réelles, Marianne n’avait pas les moyens de son volontarisme.

26En dépit de réformes incessantes depuis le début des années trente, la France de 1956 n’est toujours pas arrivée à inventer un système équilibré sur le plan politico-militaire. Les Britanniques ne sont pas exempts de graves insuffisances en la matière. Mais ils gardent finalement la maîtrise du jeu en raison de leur professionnalisme, un professionnalisme nourri des leçons de deux guerres mondiales, à chaque fois gagnées et, plus encore peut-être, produit de leur tradition politique. Fondamentalement, les relations entre les armes et la toge traduisent la maturité d’une organisation de la Cité. Elle n’est pas encore acquise en France, loin s’en faut.

27L’étude comparée des systèmes politico-militaires des deux alliés, comme de leurs interactions, conduit ainsi à une lecture renouvelée de la crise. L’histoire de l’échec de 1956 n’est pas seulement celui d’une mauvaise cause, le tragique contresens de dirigeants qui ne surent pas voir, au-delà du coup de force initial de Nasser, la dimension prophétique de son geste. Des deux côtés de la Manche, Suez est en soi un échec en matière de gestion de crise, sur le plan national comme bilatéral, un échec lié à une combinaison de facteurs où le politique est indissociable du militaire.

Haut de page

Notes

1 On aura reconnu la célèbre image inventée par François Bédarida pour caractériser le suivisme de la politique extérieure française dans les années trente. Fin connaisseur du système politico-militaire britannique, Pierre Razoux a bien voulu relire cette étude : qu’il en soit ici chaleureusement remercié.

2 Cette étude a été initialement publiée in Jean-Michel Guieu et Claire Sanderson dir., L’historien et les relations internationales. Autour de Robert Frank, Publications de la Sorbonne, 2012, p. 135-143.

3 Keith Kyle, Suez: Britain’s End of Empire in the Middle East, London, I.B. Tauris, (1991), 2e éd. 2003, p. 139.

4 Anthony Gorst, « “A Modern Major General”: General Sir Gerald Templer, Chief of the Imperial General Staff », in Saul Kelly, Anthony Gorst ed., Whitehall and the Suez Crisis, London, Frank Cass, 2000, p. 32-33 ; Eric J. Grove and Sally Rohan, « The Limits of Opposition: Admiral Earl Mountbatten of Burma, First Sea Lord and Chief of Naval Staff Staff », in Kelly and Gorst ed., op. cit., p. 102.

5 C’est notamment le cas fin juillet (Gorst, op. cit., p. 36) et fin octobre : William Jackson (General Sir) and Edwin Bramall (Field Marshal Lord), The Chiefs: the Story of the United Kingdom Chiefs of Staff, London, Brassey’s, 1992, p. 304-305.

6 Jackson and Bramall, op. cit., p. 298 ; Gorst, op. cit., p. 30 ; Michael J. Cohen, « Politics and Military Planning: the Eden Administration and the Generals », in Moshe Orfali ed., Leadership in Times of Crisis, Ramat Gan, Bar-Ilan University Press, 2007, p. 218-219 et p. 230-232.

7 Gorst, op. cit., p. 41 ; Cohen, op. cit., p. 221 et p 228-229.

8 Cohen, ib. ; Sue Onslow, « Julian Amery and the Suez Crisis », in Philippe Vial, Georges-Henri Soutou, Robert Frank et Martin Alexander et dir., Les Occidentaux et la crise de Suez : une relecture politicomilitaire, actes du colloque organisé par le Service historique de la Défense les 16-18 novembre 2006, en partenariat avec le Department of International Politics, University of Wales, Aberystwyth et l’unité mixte de recherche 8138 IRICE (université de Paris I Panthéon Sorbonne, Paris IV Sorbonne et CNRS), Paris, Publications de la Sorbonne, à paraître début 2014.

9 Kyle, op. cit., p. 135-136 ; Cohen, ib.

10 Grove and Rohan, op. cit., p. 107-109.

11 Cohen, op. cit., p. 223.

12 Philippe Vial, « Le groupe et le système : les chefs militaires français et la crise de Suez », in Vial, Soutou, Frank et Alexander dir., Les Occidentaux et la crise de Suez…, op. cit. Cette étude est largement fondée sur l’exploitation de deux témoignages inédits : Paul Ély (général d’armée), Journal des marches, SHD, Département de l’innovation technologique et des entrées par voie extraordinaire, 233 K 20 ; Maurice Amman (contre-amiral), La crise de Suez au jour le jour vue de Londres, SHD, Département de la Marine (DM), GG II, 136/4.

13 Vial, « Le groupe et le systeme… », op. cit.

14 Ib.

15 Bernard Chantebout, L’organisation générale de la Défense nationale en France depuis la fin de la Seconde Guerre mondiale, Paris, Librairie générale de Droit et de Jurisprudence, 1967, p. 117-127.

16 Vial, « Le groupe et le système… », op. cit.

17 Gilbert Pilleul, « Les méthodes de travail du général de Gaulle », in Institut d’histoire du temps présent et Institut Charles-de-Gaulle dir., De Gaulle et la nation face aux problèmes de défense, 1945-1946, Paris, Plon, 1983, p. 79-81.

18 Vial, « Le groupe et le système… », op. cit.

19 Philippe Vial, La mesure d’une influence. Les chefs militaires et la politique extérieure de la France à l’époque républicaine, thèse de doctorat d’histoire, Robert Frank dir., université de Paris I Panthéon-Sorbonne, 2008, vol. II, chap. V : « La réalité d’une organisation : la difficile mise en place d’une charnière politico-militaire », p. 365-366, p. 390-391, p. 396-399 et p. 403-404.

20 Chantebout, op. cit., p. 142-143.

21 François Lafon, « Guy Mollet et la gestion de la crise : le style et la manière », in Vial, Soutou, Frank et Alexander dir., Les Occidentaux et la crise de Suez…, op. cit. ; Vial, « Le groupe et le système… », op. cit.

22 Vial, La mesure d’une influence, op. cit., vol. II, chap. IV : « La vision des publicistes : une norme, des interprétations ou l’impossible synthèse », spécialement p. 269 et p. 277-281.

23 Benoît Durieux (lieutenant-colonel), Relire De la Guerre de Clausewitz, Paris, économica, 2005, p. 27-36.

24 Cohen, op. cit., p. 220.

25 Gorst, op. cit., p. 35.

26 Maurice Amman (contre-amiral), La Défense nationale britannique, 1er août 1958, spécialement p. 10 : SHD/DM, 136 GG II 15.

27 Gorst, op. cit., p. 36 ; Jean de Préneuf et Philippe Vial, « L’envers du décor : la coopération franco-britannique lors de la crise de Suez vue par les marins français », in Vial, Soutou, Frank et Alexander dir., op. cit. Cette étude se nourrit largement, elle aussi, du témoignage inédit de l’attaché naval français à Londres.

28 Kyle, op. cit., p. 176-177 ; Amman, La crise de Suez, op. cit., 30 juillet, 13 et 23 août, 10 septembre.

29 Ély, op. cit., 30 juillet.

30 Une enquete précise a ce sujet reste a faire : premiers éléments chez Philippe Vial, « Á l’épreuve des faits. La participation de la Marine a la crise de Suez », in Maurice Vaisse dir., La France et l’opération de Suez de 1956, actes de la table ronde organisée par le Centre d’études d’histoire de la défense, Paris, A.D.D.I.M., 1997, p. 185 et p. 217, n. 22.

31 Amman, op. cit., 8 août.

32 Vial, « Le groupe et le système… », op. cit.

33 Préneuf et Vial, op. cit.

34 Amman, op. cit., 8 août ; Kyle, op. cit., p. 175.

35 Ib.

36 Amman, op. cit., 15 août.

37 Préneuf et Vial, op. cit.

38 Ib.

39 Vial, « Le groupe et le système… », op. cit.

40 Préneuf et Vial, op. cit., mais aussi Philippe Vial, « Le porte-avions, condition de l’autonomie stratégique : Suez, 1956 », Bulletin d’études de la Marine, 46 (octobre 2009), p. 79-81.

41 Ib.

Haut de page

Pour citer cet article

Référence papier

Philippe Vial, « Marianne et la gouvernante anglaiseLes systèmes politico-militaires français et britanniques à l’épreuve de la crise de Suez. », Revue historique des armées, 273 | -1, 42-50.

Référence électronique

Philippe Vial, « Marianne et la gouvernante anglaiseLes systèmes politico-militaires français et britanniques à l’épreuve de la crise de Suez. », Revue historique des armées [En ligne], 273 | 2014, mis en ligne le 10 mai 2014, consulté le 27 mars 2017. URL : http://rha.revues.org/7895

Haut de page

Auteur

Philippe Vial

Professeur agrégé et docteur en histoire. Conseiller scientifique du département études et enseignement du SHD, il est auditeur de la 66e session nationale « Politique de défense » de l’IHEDN. Il intervient dans l’enseignement militaire supérieur (École de guerre, Centre de hautes études militaires) et à Science Po Rennes. Il a co-dirigé le colloque « Les Occidentaux et la crise de Suez : une relecture politico-militaire » dont les actes paraissent en 2014.

Articles du même auteur

Haut de page

Droits d’auteur

Revue historique des armées

Haut de page
  • Logo Service historique de la Défense
  • Logo DOAJ - Directory of Open Access Journals
  • Revues.org